¿Porqué colaboramos con otros/as en la web?

En general los estudios sobre los comportamientos en internet se basan en describir distintas categorías que agrupan tipos de personas o posibles consumidores de productos o servicios: los lectores, los líderes, los creativos, los compradores, los curiosos, etc. Para ampliar veamos este post http://beecomunicacion.com/estudio-sobre-comportamiento-de-los-usuarios-en-internet/ donde se dice que cada vez “mayor número de personas que se involucran en las redes sociales” . 

Pero no explica ¿porqué se involucrán? ¿qué buscan? ¿qué obtiene quien ingresa la red de alguna u otra manera?.

Hace un tiempo me llama la atención que en Youtube o en distintos foros  donde se resuelven consultas técnicas sobre software y hardware, los participantes piden que los visitantes realicen comentarios, que califiquen positivamente sus aportes. Esto siempre me llamó la atención, sobre todo cuando en algunos casos las solución brindada en Youtube por ejemplo, implica un considerable tiempo de trabajo para su creador. Tiempo que a veces yo no dispongo o no se si estaría dispuesto a brindar.  Y es aquí donde encontré un link interesante con determinados comportamientos descritos por la antropología social para los intercambios de distintos pueblos. Allí se decribe muy bien distintas variantes de lo que para los occidentales es difícil de entender: la búsqueda de prestigio, el dar todo lo que se tiene a cambio de reconocimiento, de respeto. Un intercambio que articula las relaciones y construye el grupo. Me pregunto que relación existe entre estas formas y las de los actuales colaboradores de la web.  ¿Qué busca quien comparte una solución con otro en internet? ¿Búsca prestigio, reconocimiento? ¿Construir relaciones? ¿Qué buscás vos? ¿Tal vez no exista ninguna relación, es cierto, pero les dejo un link para que amplíen las ideas de Marcel Mauss en su libro “Ensayo sobre el Don” de 1925

http://www.econ.uba.ar/www/institutos/economia/Ceplad/HPE_Bibliografia_digital/Mauss%20castellano.pdf

Por otro lado los invito a comparar su estudio sobre el Potlatch y la versión crossfounding del sitio http://www.potlatch.es/

A pensar!

Hasta la próxima.

La revolución 2.0 nos exige tomar partido

En el corazón de la famosa revolución 2.0 se esconde una vieja contradicción, yo diría tan vieja como la humanidad misma: colaborar o competir. Y parece, como tantas otras veces, que la colaboración está obteniendo algunos puntos de ventaja. Sin embargo la situación no es tan sencilla (por lo menos no tanto como algunos “gurúes” digitales nos quieren hacer creer).  El poder de la competencia arremete con todas sus fuerzas contra sus pares empresarios colaborativos y los anónimos individuos hormiga que luchan por democratización de la red. Ahora van por Cuevana, ayer fue Library.nu, megaupload y hace un tiempo napster. “No te sumes o mañana iremos por vos” parece ser el mensaje. Y acto seguido apresan a miembros de Anonymous o te piden que pagues por ese disco en mp3 que te paso un “amigo”.

Digamos que la antinomia colaborar o competir se traduce muy bien en el par “conservar las cosas como están pero lavarles la cara con un poco de tecnología versus cambiar las reglas del juego hasta el punto de cambiar el juego mismo”. Y en este punto se caen muchos velos y se complica el tablero. Porque Facebook, Google, Apple, Twitter y los demás gigantes son, digámoslo de una vez, empresas cuyo fin es ser exitosas en términos comerciales.  Es decir que compiten entre ellas (y nos hace competir a nosotros para tener más “amigos” o “seguidores”) ¿O acaso alguien cree que efectivamente Facebook es un país? Lo que intento explicar es que todos los desarrollos tecnológicos que nos brindan estas empresas no son otra cosa que herramientas con un crecimiento más veloz, es cierto, que la imprenta, radio o la  televisión, pero igual de manipulables por el interés que marque (o se le marque a) la mayoría. Por esto hay que preguntarse ¿colaborar con qué fin?. Algo que tienen muy claro los millones de africanos que “usaron” a las redes digitales para denunciar a un genocida, o para hacer una revuelta popular en el medio oriente.

“La técnica por sí sola no ha de producir el progreso de su utilización” decía Goéry Delacote en su libro “Enseñar y Aprender con Nuevos Métodos” allá por fines de los años 90. Y hoy nos sirve su afirmación para entender que necesitamos participar verdaderamente como ciudadanos digitales para inclinar la balanza hacia el lado de la colaboración. No debemos dejar que una actitud de “webvidente” convierta a esta revolución en un cosmético. Por eso los invito a leer a Alvin Toffler, quien en 1970 escribía en el “El Shock del Futuro”: “La revolución implica novedad. Vierte un alud de innovación sobre las vidas de innumerables individuos, enfrentándolos con instituciones extrañas y con situaciones de primera mano. Influyendo profundamente en nuestras vidas personales, los cambios que nos esperan transformaran las estructuras familiares tradicionales y las actitudes sexuales. Hará añicos las relaciones convencionales entre viejos y jóvenes. Derribarán nuestra escala de valores en lo tocante al dinero y el éxito. Alterarán el trabajo, el juego y la educación más allá de lo concebible. Y harán todo esto en un contexto de adelanto científico espectacular, bello y, sin embargo, terrorífico. Si la transitoriedad es la primera clave para comprender la nueva sociedad, la novedad es la segunda.”

Estas fueron mis ideas de hoy para armar una confusión general que nos haga pensar.

Pensar el futuro de la web 2.0

Cuando el mundo digital lo devore todo, o nos haga creer que así lo hizo, el dospuntocerismo será una historia como lo es hoy el impacto de los celulares en la comunicaciones interpersonales, salvando las distancias tecnológicas y culturales de cada revolución.

La rapidez del avance de las redes digitales, mal llamadas “redes sociales“, hace difícil imaginar y controlar el rumbo del cambio. “El shock del futuro” nos impide ver el bosque. Por eso, creo que es necesario generar espacios de reflexión que nos permitan ver a los cambios tecnológicos en todas sus dimensiones: cultural, social, económica, educativa y psicológica. Subir al balcón para desarmar el sentido común y comprender realmente nuestro rol y el de los espacios donde participamos en el mundo digital.

Pensar en un concepto superador del dospuntocerismo me parece oportuno y necesario. Pues la web es un fenómeno cultural y no solo tecnológico. Un interrelación donde existe una mutua influencia, pero también donde los actores juegan con cartas ocultas todo el tiempo.   ¿Acaso alguien imaginaba que el FBI cerraría Megaupload? Seguramente sentíamos que el colectivo web colaborativo era lo suficientemente fuerte para evitar esta agresión. No es la primera ni será la última. Por eso creo necesario pensar más allá de la lógica 2.0 pues esta está generada y dominada por las grandes corporaciones tecnológicas con un claro interés competitivo a la hora de proponer cambios.

Uno de los conceptos posibles puede ser el de “ecoweb”, como idea  superadora de las redes sociales y la web 2.0. Nos plantea una web cultural, compleja, contradictoria y diversa. Un web como espacio de lucha y disputa. Una red integrativa en armonía con el medio ambiente terrestre y digital. La ecoweb respeta los derechos humanos y tal vez debería tener sus tres leyes como en la novela de Asimov: 1- una web o red no puede hacer daño a una persona violando sus derechos humanos, por acción u omisión. 2- Una web o red debe obedecer las ordenes dadas por los seres humanos, excepto si estas órdenes entrasen en conflicto con la Primera Ley. 3- Una web o red debe proteger su propia existencia en la medida en que esta protección no entre en conflicto con la Primera o la Segunda Ley.

Les propongo seguir pensando estos temas, profundizando conceptos, armando ideas. Desde este espacio, intentaremos compartir novedades y continuar las reflexiones. Hasta la próxima.

Conocimientos, habilidades y actitudes 2.0

Hoy participe de las Primeras Jornadas de Comunicación 2.0  en el Centro Cultural Borges. Tuve la oportunidad de compartir algunas ideas sobre las exigencias que nos plantean los nuevos escenarios digitales en materia de aprendizaje.  Aquí comparto con ustedes el mapa mental  que utilice. Pueden ver la imágen o bien ver el pdf interactivo: Conocimientos habilidades actitudes 2.0

También les copio algunos de los twitts que dieron forma a esta presentación con sus links para ampliar la información, la idea o el pensamiento.

10 ideas para pensar a/sobre/con twitter

Pensar en una herramienta, software, aplicación, medio de comunicación, o como quieran llamarle a Twitter es un actividad interesante y desafiante. Creo que para lograr una buena reflexión es importante no solo describir, explicar sin fundamentalmente ir más allá de la información dada y poder comprender. Tal vez algunas de estas ideas se puedan aplicar a otras redes sociales y la web 2.0, no lo sé. Habrá que seguir pensando. El método que utilicé fue el de definir y preguntar. Es decir, escribir lo que pensaba y luego cuestionarlo.  Ah, y me olvidaba: fuí publicando en twitter los pensamientos bajo el hagtash #elmapademisideas 

Aquí las ideas. Espero las suyas en los comentarios de este post, en twitter o facebook.

1- Twitter es el mapa de mis ideas. Puedo volver a lo que pienso y aprender… o no de lo que dije.

Aunque desde un punto de vista cognitivo su linealidad no es revolucionaria. Es más la versión digital de un cuaderno hipertextual y compartido que la representación de cómo pensamos. Para convertirse en esto último debería adoptar un formato de red similar al software para armar mapas conceptuales.

2- Twitter a veces es un registro de investigación, con conceptos profundos. Otras es el diario de una adolescente.

3- Twitter nunca es un libro. Siempre es un índice o una introducción a cientos de libros.

4- Hay tanta información que mi lectura es superficial. Por suerte las constantes actualizaciones me impiden leer todo.

“La expansión de la economía del conocimiento suele ser valorada como un gran progreso social en la transición de la economía del músculo a la economía del intelecto, un salto cualitativo del simius nudus al simius informaticus (Guber, 1991)

5- Twitter puede ser un buen mapa de conceptos si me lo propongo. Puedo seguirme y ver que pienso.

6- Twitter es también una buena herramienta de brainstorming (si me lo permito)

“Toda opción tecnológica es social y por lo tanto, el problema de las nuevas tecnologías en la sociedad y en la educación no puede basarse únicamente sobre los problemas técnicos (ventajas y desventajas en su uso) sino que el debate debe centralizarse  también en los problemas ideológicos, políticos  que conlleva” Guber

7- Los Twist son ideas divergentes que esperan de mi convergencia (y muchos mueren en el intento)

8- Conozco a mucha gente que no twittea porque tiene pánico escénico. (¿O es timidez?)

9- Sí, Twitter es también un escenario, yo soy un actor y los Twitts el guión teatral.

10- Superada la timidez es posible compartir más intimidad de la que 140 caracteres pueden soportar.

Yapa y cierre: Leí en un auto y lo aplico al Twiter: no me sigas, yo también estoy perdido.

Transformando la calidad de atención

Buscando materiales para un taller de atención al cliente encontré este caso que me pareció muy representativo de muchos otros que experimenté en el trabajo de consultoría.  Siempre es bueno leer casos que además mostrarnos un proceso, nos ejemplifican las etapas con situaciones particulares.

Este modelo de mejora me resultó muy útil para entender las resistencias al cambio, dimensionar la importancia de los pequeños logros, valorar el efecto de las relaciones interpersonales y distinguir entre calidad de atención y calidad de servicio.

No está de más recordar que calidad significa “cumplir con los requisitos del cliente”. Esta premisa, muy útil, la tomé de una implementación basada en la teoría de Philip B. Crosby, que se puede ampliar en el libro Calidad sin Lágrimas.

Aquí el capítulo  Modelo de mejora de una empresa de servicio del libro “Transformando. Prácticas de cambio en empresas argentinas”. Eudeba 2003.

Espero que lo disfruten y les sea de utilidad.

¿Por qué las organizaciones tienen que ser 2.0?

En el primer punto del e-book “Comunicación 2.0” de mi amigo Alejandro, se plantea que:

“Cualquier organización que sea un poco menos rígida que la Corona Británica debería animarse a estar en los medios sociales”

http://twitter.com/#!/BRITISHMONARCHY http://www.facebook.com/TheBritishMonarchy

Porque, continúa Alejandro, “tener “herramientas 2.0 no las convierte en organizaciones 2.0.

De más está decir que adhiero a estas afirmaciones. Sin embargo me pregunto:

¿Por qué las organizaciones tienen que ser 2.0? ¿Qué es ser 2.0?

Como ustedes saben esta denominación, ahora convertida en concepto, viene del modo en que nuestros nunca bien ponderados amigos de I.T. (o más conocidos como “informáticos”) utilizan para indicarnos que una versión supera a otra. El Word 7.0 es mejor que el 2.0. El 7.0 lee todo lo de su hermano más antiguo, pero este último no puede hacer lo mismo pues está desactualizado.

No queda otra, hay que utilizar la últimas versiones de todo. No nos podemos quedar en el tiempo.

¿Y que va a pasar con la web 2.0 entonces, cuando ya hay quienes comienzan a hablar de web 3.0 y web semántica ?  ¿No es mejor hablar de cultura digital posmoderna?

Y lo más interesante para preguntarnos: ¿Qué hacer con los que ni siquiera está en la web 1.0? ¿Los motivamos a sumarse? ¿Qué hace falta para que lo hagan?

Los que todavía están en la web 1.0. interpretan el mundo desde la mirada de una tecnología que simplemente reemplaza a otras herramientas. Un blog que hace las veces de cuaderno de notas. Desde la cultura 2.0 estas formas ya no se pueden entender. Tenemos otra velocidad, otra lógica, otros lentes.

Entonces, si implementamos herramientas 2.0 en una empresa donde la gente piensa 1.0 o ni siquiera están alfabetizados en la web, cometeríamos un gran error, porque las primeras versiones no leen a las últimas. Necesitamos cambiar esa cultura. Se requiere trabajar en formación y capacitación.

Las organizaciones tienen que pensar en su cultura actual. ¿Es participativa y colaborativa? Porque la web 2.0 es un conjunto de herramientas que funcionan con esta lógica. Si no la tenemos en la empresa, hay que construirla antes, durante o luego de la implementación de la tecnología digital. Para la comunicación y para el aprendizaje.

Tal vez solo necesitemos utilizar herramientas 2.0 sin cambiar la organización. Es un camino. Una respuesta. Cada organización debe pensar en sus objetivos, su estrategia, su visión, su entorno y las características de su gente para encontrar una respuesta a la pregunta de ser o no 2.0. Pero si aceptamos el desafío de transformar día a día los lugares de trabajo en mejores sitios para desarrollarnos, entonces necesitamos construir una cultura participativa y colaborativa. No importa si la llamamos 2.0, 3.0 o semántica.

Los invito a pensar sobre estos temas y compartirlos. Muy pronto les acercaré más reflexiones sobre el e-book de Alejandro Formanchuk.

Reflexiones sobre como evitar la violencia en las relaciones entre jefes y empleados

Muchas personas sufren maltratos de quien es su jefe, la persona que coordina su trabajo, quien le dice que hacer, su superior, su gerente, su coordinador o su supervisor.  Llama la atención que estos comentarios aparecen en boca de gente que trabaja en ámbitos muy diferentes como un restaurante, una cátedra universitaria, una oficina de empresa, un negocio de ropa, etc. “La falta de respeto, con lo que implica, ha resultado ser la conducta que más martiriza a todos: hombres y mujeres, jefes y colaboradores, de cualquier sector, con un 50%. La mitad de la población laboral ha tenido jefes con este comportamiento.”(Paco Muro)

Existen infinidad de estudios sobre las relaciones entre jefes y empleados. Investigaciones realizadas por universidades, profesionales del área de Recursos Humanos, Relaciones del Trabajo, consultoras, diarios, etc. La mayoría de ellos trabajan con el discurso de los actores de manera cuantitativa. Es decir que realizan un inventario de motivos o causas del maltrato con el objetivo, explícito o implícito  de aconsejar a los jefes y empleados sobre como evitar los malos climas laborales. Algunos de los documentos avanzan un poco en la comprensión de las relaciones conflictivas utilizando categorías teóricas que les permiten ir más allá de lo que se dice y comprender las invariantes o regularidades que subyacen a las situaciones conflictivas. El carácter cualitativo o ensayístico de estos últimos trabajos marca sus límites en cuanto a las posibles generalizaciones. No obstante lo dicho, este artículo sigue esta línea, pues creemos en el poder de la reflexión profesional como herramienta poderosa para el cambio de situaciones prácticas y cotidianas. Es posible que un jefe reflexivo pueda reconocer acciones violentas en su cotidianeidad y tome medidas para modificarlas y erradicarlas. Del mismo modo un empleado puede generar espacios de diálogo que le permitan conocer y hace conocer el camino que le propone la situación laboral hacia enfermedades psíquicas, trastornos físicos, accidentes, etc.

Entendemos que toda persona tiene teorías, o un conocimiento estructurado, sobre el funcionamiento de la realidad. Asimismo también posee una práctica, es decir realiza acciones concretas en el plano real. En otras palabras, actúa en el mundo guiado por alguna explicación o modo de comprender la realidad. Entonces el hacer de las personas esta guiado por una “teoría práctica”. Ahora bien, esta “teoría práctica” se halla formada por experiencias anteriores, sentido común, creencias, etc. y puede ser implícita  o explicita para las personas según la reflexión que se haya realizado (Nonaka, 2000)

Hemos elegido problematizar las relaciones entre jefes y empleados para buscar respuestas más allá del denominado “sentido común” de la teoría práctica. Pues el sentido común es contradictorio, está conformado por experiencias variadas, no es objetivo, posee normas que regulan las acciones en un sentido de reproducción de determinadas situaciones sociales, generalmente favorables a las minorías mejor posicionadas en la sociedad. (Gramsci, 1949)

No obstante, es necesario partir del sentido común para rescatar todo aquello que tienda a mejorar las relaciones laborales entre jefes y empleados. Pero los elementos extraídos del sentido común nunca deben tomarse acríticamente sino preguntarse siempre por su origen y significado profundo. Por esto la interrogación debe ser nuestra principal herramienta de trabajo, junto con conceptos desarrollados dentro de distintas disciplinas científicas. Estos conceptos nos ayudan a comprender las situaciones de violencia en las relaciones laborales entre jefes y empleados pues es necesario pensar que hay más allá de los que se ve o se dice sobre estas situaciones. Es nuestra intención hechar luz sobre estos temas para mejorar la cotidianeidad de los ambientes de trabajo. Es decir, invitamos a la reflexión sobre la práctica cotidiana.

Nuestro pensamiento pretende comprender por qué aparecen constantemente situaciones de violencia en el escenario conformado por jefes y empleados en distintos ambientes de trabajo, con personas de muy variada formación. Nos animamos a arriesgar que estos comportamientos obedecen a normas o patrones  que se adquieren a través de los procesos de socialización en las familias, la escuela, la iglesia o la empresa.

En el caso de las personas que han recibido alguna formación sobre gestión de recursos humanos, manejo de grupos, negociación, liderazgo, etc. creemos que la aparición de situaciones violentas en sus relaciones laborales con empleados obedece a la falta de reflexión sobre su práctica cotidiana. O en caso contrario, si esta reflexión existe, la causa se halla en  acciones deliberadas que demuestran el cinismo de quienes las ejecutan, ya sea por no respetar normas éticas y morales o bien por violar los derechos básicos que todas las personas tienen (valoración, respeto, no discriminación, etc.) Es decir que quienes conocen los efectos de sus actos y los realizan deliberadamente, son sujetos de un análisis de otro tipo al aquí realizado, que tienda a determinar el grado de influencia de sus características psicológicas u otros factores personales en la comprensión de su accionar.

No es nuestra intención aquí hablar de estos sujetos sino de aquellos que actúan sin reflexionar profundamente sobre sus actos, utilizando sus teorías prácticas. Es decir los que se manejan con el “sentido común”, siguiendo lo que hacen la mayoría de los jefes, asumiendo como naturales, por distintas razones, situaciones cotidianas de violencia.

Violencia

Los diccionarios definen a la violencia como el ir en contra del natural modo de proceder, haciendo un uso abusivo de la fuerza. Es decir, aplicar medios bruscos, con intensidad extraordinaria, para vencer la resistencia de alguien. O bien, entrar en algún sitio contra la voluntad del dueño.

Las definiciones de violencia se aplican a situaciones concretas, físicas, palpables. Y también a las situaciones simbólicas, percibidas, vivenciadas más allá de los cuerpos, en el ámbito de la mente y los sentimientos. Desde luego que ambas violencias pueden presentarse juntas y que siempre en uno u otro sentido son una sola cosa: violencia.

El sociólogo Pierre Bourdieu desarrolló el concepto de violencia simbólica para definir la imposición de simbolismos y significados sobre grupos. Esta imposición se concibe como legítima por esos grupos. Es decir que la ven como legítima y esto oculta las relaciones de poder que la surcan, lo que permite que la imposición tenga éxito. Esta violencia simbólica es un mecanismo utilizado por una determinada cultura, aceptada por los grupos como legítima, para asegurar su reproducción sistemática.

Consideramos la cultura no sólo como un conjunto de comportamientos concretos (costumbres, normas, usos) sino también como acumulaciones de productos simbólicos, de teorías del mundo y de mecanismos de control (planes, recetas, reglas instrucciones, programas) destinados a regir el comportamiento.

La cultura permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego. Además, las culturas organizacionales tienen una influencia directa sobre el proceso de decisión, por consiguiente, sobre el desempeño de la organización. Ofrecen ideas directrices, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Las personas, directivos o empleados de todos los niveles jerárquicos poseen diversas actitudes, sentimientos, modos de interpretar los acontecimientos organizacionales y actos guiados según hipótesis y exigencias que han adquirido durante su experiencia a través de la cultura. (Allaire y Firsirotu, 1991)

Según Bourdieu, el sustento principal del ejercicio de la violencia simbólica es la acción pedagógica, es decir, la imposición de una arbitrariedad cultural. Esta arbitrariedad, se puede imponer por tres vías: la educación difusa, que tiene lugar en el curso de la interacción con miembros de un grupo u organización ( un ejemplo del cual podría ser el grupo de compañeros de trabajo). Otra vía es la educación familiar y una tercera la educación institucionalizada (cursos de inducción, capacitación, universidad, escuela, etc.)

Para muchas personas las situaciones cotidianas como el quedarse después de hora, trabajar un fin de semana, que le levanten la voz, que no le dirijan la palabra, etc. son parte de las condiciones de trabajo y no son modificables. Estas situaciones son violentas, son golpes a las mentes y a los sentimientos y como tales dejan sus marcas en quienes las reciben. Provocan stress, el mobbing, y todo tipo de situaciones de agresividad en el ambiente de trabajo que tienen  repercusión en la salud mental y psíquica de quienes son objeto de ellas.

En casi todos los niveles de las organizaciones, muchos de los recursos humanos piensan que son prescindibles, que hay personas muy capacitadas para desempeñar sus tareas, esperando por una oportunidad para ocupar sus puestos. Todo esto constituye un contexto complejo que presiona sobre las personas; sobre sus cuerpos que se agotan trabajando largas horas o realizando tareas sin los elementos necesarios; y sus mentes, que soportan acoso, amenazas, maltrato y agresiones de todo tipo. Ante estas situaciones las personas “luchan” o “ceden” para conservar sus trabajos y así mantenerse dentro del sistema, o lo que va quedando de él.

La naturalización de la violencia hace de ella una situación de la que solo se puede salir rompiendo el contrato (real o psicológico) que las sustenta. Siempre hay heridos y heridas. La violencia impacta en los cuerpos y las mentes y causa daños, a veces irreparables.

Esto ocurre porque el ser humano posee una estructura física y otra emocional. Ambas se encuentran integradas y en estrecha relación con su contorno. De este modo las alteraciones y desequilibrios del medio físico afectan al organismo y le hacen perder su armonización física y emocional, determinando el estado de enfermedad. Si bien, la estructura anímica del ser humano está dotada de mecanismos de defensa (fuga y sustitución) por intermedio de cuales soslaya la realidad que le es penosa o no superable, ninguna enfermedad inicialmente psíquica deja de acompañarse de perturbaciones somáticas, y ninguna enfermedad originariamente somática deja de tener su repercusión psíquica. (Sloninsky, Teodoro, 1970)

Por esta razón a nivel individual impactan sobre el cuerpo y la mente todos y cada uno de los hechos que se dan en los ambientes de trabajo. Muchos posibilitan la mejora de la salud de las personas cuando estas se sienten valoradas, escuchadas, partícipes, queridas, etc. En el caso contrario, los actos de violencia, provocan estados de enfermedad al quebrar el equilibrio emocional del organismo.

¿Empleados, recursos humanos o actores sociales?

Pensemos un momento en el significado de la palabra empleado. Emplear significa hoy, utilizar, usar algo con un fin determinado. Se emplea un recurso para realizar una tarea. En este sentido también se emplean personas, es decir, el empleado es usado para cumplir con los fines de la empresa. Es entonces, inevitablemente, un recurso, como las máquinas o el capital. El empleado es un recurso humano. La palabra humano lo distingue del recurso material.

Aún así, en nuestro medio se utilizan los dos términos (empleado o recurso humano) en forma “común”. Nosotros preferimos definir el concepto de recursos humanos como aquellas personas con distintas experiencias, conocimientos, habilidades, sentimientos y proyectos particulares que desempeñan actividades en organizaciones. De este modo, renunciamos a entender el concepto en referencia a las personas como simples medios materiales (comparables a las materias primas o el capital) necesarios para alcanzar los fines de la organización en la que se encuentran. Es decir que definimos a los recursos humanos como actores sociales o personas insertas en una red de relaciones sociales que construyen diariamente y por la cual son condicionados permanentemente.

Aquí el concepto de actor social hace referencia al protagonismo de las personas en todas las organizaciones. Los jefes y empleados no son espectadores pasivos sino actores que con sus decisiones cotidianas construyen la estructura y cultura de las organizaciones.

Es así como pensamos los recursos humanos desde sus necesidades educativas y sociales, los definimos como actores sociales y no exclusivamente desde su descripción como un recurso para lograr el aumento de la productividad organizacional. Entendemos que esta ultima debe derivar del respeto de la complejidad emocional de las personas que componen una organización y no ser un fin en sí misma, producto de la gestión maquinista de las personas.

En este sentido cabe preguntarnos, ¿cuántos jefes ven a sus colaboradores como empleados y los “emplean”? Como vimos emplear puede significar usar sin hacer participar, sin opinar o estableciendo una relación despersonalizada, material no humana. Si bien es cierto que determinadas tareas requieren menor o mayor grado de participación del colaborador, cierto es que la mayor parte del tiempo se pasa en el trabajo y es necesario un mínimo de condiciones humanas de relación. Las condiciones de línea de producción fabril o la burocracia de las oficinas plagadas de nuevas tecnologías, son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión y logro. Los miembros de la organización, particularmente en los niveles más bajos, se sentirán insatisfechos y frustrados en su trabajo a medida que esas necesidades queden bloqueadas.

La jerarquía tradicional, con su control y personal centralizado, de arriba hacia abajo, organizado para servir al jefe, se basa en la suposición de que los directivos saben más que sus subordinados. Considera que las dos clases que se encontraban por encima del personal de apoyo, los directivos y los profesionales, poseen diferentes tipos y volumen de conocimiento que los que estan debajo de ellos en la jerarquía. Es así que los directivos deben ser los que toman las decisiones. Esta línea de pensamiento, que nos sirvió bien en otros tiempos, ya no resulta apropiada. La mayoría de los empleados saben mucho más acerca de sus tareas y el contexto en el que se desarrollan, sus problemas y soluciones, de lo que el directivo o jefe  puede esperar conocer.

En esta práctica se juegan los estereotipos, imaginarios o representaciones sociales que son construcciones simplificadas de algunos aspectos o actores de la realidad. Son moldes, modelos, en apariencia fijos y universales que todos los individuos de una sociedad comparten. (Quin Robyn y McMahon Barrie, 1993) Estos imaginarios sociales pueden ser útiles para mejorar la comunicación organizacional, al constituirse en herramientas disponibles para pensar y actuar sin necesidad de elaborar el conocimiento necesario para cada situación (si me presentan a mi jefe en una reunión puedo inferir como comportarme con él, por lo menos hasta conocerlo mejor). O bien, estas representaciones sociales pueden ser un obstáculo en los intentos de comunicación, pues siempre son síntesis, construcciones y no definen o reflejan a los sujetos individuales, sino por el contrario, muchas veces se encuentran cargados negativamente y tergiversan la percepción (por ejemplo pensar que el empleado no quiere trabajar,  que los jefes son mandones, etc.)

Estos estereotipos se adquieren a través de los procesos de socialización en la familia, la escuela, las comunidades profesionales, el grupo de pares en distintos ambientes (recreación, laboral, etc.) El estereotipo forma parte del sentido común y como tal no es cuestionado, sino percibido como natural. (Martini 2002)  Estos imaginarios sociales pueden incluso contradecir el discurso de los sujetos, pues este último opera en el nivel de la teoría (lo que se dice), mientras que el estereotipo se ubica en la denominada “teoría práctica”(lo que se dice con lo que se hace) Un jefe puede expresar que confía el compromiso de sus colaboradores con el trabajo, no obstante el estereotipo del empleado vago puede guiar sus acciones cotidianas en la oficina y tomar medidas de excesivo control de las tareas.

Hacer explicito este conocimiento práctico, a través de la reflexión, el trabajo compartido, nos permite mejorar la práctica, corrigiendo errores, ampliando y replanteando y reconstruyendo los fundamentos de las acciones cotidianas.

A modo de conclusión

Podríamos decir que los jefes siempre serán el dolor de cabeza de los empleados. También que los empleados descansan siempre que el jefe no los mira. Ambas afirmaciones son estereotipos albergados en el sentido común y constituyen generalizaciones peligrosas que obstaculizan el conocimiento de las particularidades de las personas y los contextos. Jefes y empleados son roles sociales que contienen estereotipos que son asignados a personas con nombre y apellido, con sentimientos, formaciones, experiencias, cultura e historias particulares. El sentido común nos lleva “naturalmente” a representar estos roles en el escenario laboral. Es así como la combinación de este libreto con el contexto social inmediato de la organización, el entorno social general, la cultura de la empresa y las características psicológicas de las personas, configuran las características de un jefe con nombre y apellido. No obstante dentro de todos estos elementos, la influencia de los imaginarios sociales y el sentido común sobre la teoría práctica que guía las acciones es de notable importancia. Por esto planteamos que la actitud interrogativa y reflexiva en la cotidianeidad laboral es una herramienta útil para desenmascarar situaciones violentas tanto para quienes las sufren como para quienes las provocan. Creemos que las personas son producto y productoras de las circunstancias que las rodean. Tanto jefes como empleados pueden mejorar las condiciones de trabajo de las organizaciones. Reflexionar sobre los posibles efectos de nuestras prácticas en los otros y compartir, o bien sólo expresar, nuestros pensamientos, contribuye evitar la violencia. Interrogarse por la verdad de las afirmaciones que la mayoría de las personas realiza, indagar en las causas, interrogar a los actores, buscar nuevos puntos de vista, es siempre un buen remedio a las dolencias laborales. Hemos intentado plantear algunas puertas para entrar en este amplio y complejo tema de la violencia en las relaciones laborales. Esperamos que el lector continúe interrogándose acerca de esta problemática y su propia práctica de jefe o empleado.

Para seguir leyendo:

Allaire, Firsirotu y otros, “Cultura organizacional. Aspectos teóricos prácticos y metodológicos”, Editorial Legis, Colombia 1992.

Bourdieu, Pierre, “El mercado lingüístico”, en “Sociología y cultura”, México, Grijalbo, 1990.

Ferry, G. 1997. Pedagogía de la formación. Formación de formadores. Serie Los Documentos. Ed. Novedades Educativas. Cuaderno N° 6.

Gramsci, Antonio, “Introducción”, En “La política y el Estado moderno”, Barcelona, Planeta-De Agostini, 1993.

Martini, Stella, “La sociedad y sus imaginarios”, Documentos de Cátedra Teoría y práctica de la Comunicación II, U.B.A. Ciencias Sociales, Buenos Aires 2002.

Nonaka, Ikujiro, “La empresa creadora de conocimiento”, Harvard Business Review, Gestión del conocimiento, Deusto, Buenos Aires 2000.

Paco Muro, “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes”, Otto Walter Consultora, en internet www.ottowalter.com, España 2003.

Quin Robyn y McMahon Barrie, “Historias y Estereotipos”, Ediciones De La Torre, Madrid 1993.

Sloninsky, Teodoro, “Enfermedad y esfera emocional”, Editorial Troquel, Buenos Aires 1970.

Apuntes sobre el cambio como factor clave

El cambio ha sido una constante de nuestro mundo desde sus orígenes más lejanos, incluso antes de la aparición del hombre. La historia es el relato de los detalles del cambio en las sociedades del planeta. En las últimas décadas este cambio se ha acelerado vertiginosamente con el avance de la tecnología, la globalización y su impacto en las comunicaciones, los mercados y por supuesto las personas.

Las empresas han quedado en similares condiciones para acceder a los recursos materiales y financieros del mercado. Por esta razón, las personas han sido colocadas en el centro de los esfuerzos de las organizaciones por ser más eficientes, flexibles y competitivas. En este sentido, el pensamiento alternativo, la capacidad para comunicar las nuevas ideas entre los miembros de una compañía, se ha vuelto una virtud, un elemento diferenciador en el mundo de los negocios. No obstante, todavía la cultura conservadora y defensora de lo que siempre ha funcionado es un obstáculo para el desarrollo de estas competencias creativas. Para evitar el fracaso, los responsables de Recursos Humanos, deben comprender cuál es el cambio necesario en la organización:

–          Estructura (reorganizar sistemas internos, comunicación, flujo de trabajo, jerarquía administrativa).

–          Tecnología (equipos nuevos, procesos, operaciones de trabajo).

–          Personas (modificar el comportamiento del empleado centrándose en habilidades, actitudes, percepciones y expectativas).

Una vez esclarecido esto es necesario emprender la transformación cultural, a fin de hacer que la empresa sea capaz de adaptarse rápidamente a su entorno actual, teniendo presente los posibles escenarios futuros, usando toda su creatividad.

Schein, un reconocido consultor en temas de cambio cultural, nos recomienda tres pasos para ser efectivos en este proceso:

1-      Descongelar: implica comunicar la necesidad del cambio para que la acepten.

2-      Insertar agentes de cambio: que promuevan valores, actitudes y comportamientos que luego se instalan en la organización a través de los procesos de identificación e internalización.

3-      Recongelar: es instalar como natural y aceptado el nuevo patrón cultural de comportamiento.

En este marco los profesionales de Recursos Humanos deben convertirse en agentes de cambio, identificando y comprendiendo las lógicas de las antiguas formas culturales y también de las nuevas perspectivas. El logro del compromiso de la gente con el nuevo rumbo, con el cambio,  debe ser una de las tareas principales a encarar.

Una forma de generar este compromiso es incorporar la estrategia de cambio, tomando en cuenta las necesidades de la gente. Es decir que las personas vean en el nuevo escenario un poderosa motivación para hacer. Desde ya, que el plan de acción para el cambio debe estar basado en el conocimiento de estas necesidades.

Para cumplir satisfactoriamente con sus metas, él área de RR.HH. debe ser consciente de las oportunidades que haya a su alcance y de los problemas que enfrenta, de tal modo que las oportunidades se aprovechen y los problemas se superen. Tiene que ser sensible a su entorno y capaz de cambiar a medida que este cambie.