Teorías Implícitas sobre la Enseñanza en los Capacitadores

Hace un tiempo tuve la posibilidad de entrevistar a diseñadores y capacitadores de distintas empresas de la Ciudad de Buenos Aires. Quería compartir con ustedes algunos de las reflexiones que surgieron de estas charlas en el marco de mi tesis de investigación sobre el Diseño de Capacitación.

Los entrevistados/as valoran mucho el conocimiento del contenido. Por esto la transmisión de conocimientos fue el aspecto central de la tarea de capacitación.

En cuando a dónde se aprende a capacitar, o cómo enseñar, las respuestas son contundentes: en la práctica. Sin embargo reconocen la utilidad de la formación de formadores como proveedora de herramientas que permiten abordar mejor la experiencia de capacitación, con un acento en la importancia a la hora de resolver problemas.

Es interesante señalar la creencia en lo innato cuando se habla de aprender a formar. Pero al analizar sus respuestas con más detalle notamos que cuando hablan de innato no se refieren a una determinación inmodificable por parte del bagaje genético, sino a una conformación de cierta capacidad o habilidad de manera más rica en algunos casos.

Creemos que esta aparente contradicción tiene su origen en una falta de reflexión sobre el tema, y en una tal vez excesiva confianza en las “leyes” del sentido común aplicadas a la práctica educativa.

Considerando que la mayoría de los entrevistados/as son profesionales de la capacitación, con conocimientos y experiencia en formación de formadores, podemos afirmar que hay una falta de reflexión seria sobre las propias teorías prácticas sobre la enseñanza y aprendizaje.

En general demuestran que conocen las principales teorías del aprendizaje y la enseñanza, de las cuales se sirven para su trabajo cotidiano y también a la hora de justificar o “vender” alguna propuesta.

Sus concepciones de aprendizaje y de enseñanza mezclan distintas posturas que hasta pueden verse como contradictorias (hablar de estímulo y respuesta para la construcción del conocimiento).

En general,  creemos que la teoría dominante implícita se acerca a las posiciones de las teorías conductistas. Para esta afirmación nos basamos en sus creencias en la transmisión de conocimientos y habilidades como aspecto central de la enseñanza, en la referencia al intercambio como ‘conducta’ que se observa cuando alguien aprende.

Es por esto que creemos que se deben repensar estas teorías para reemplazarlas por modelos de Construcción que permiten superar el miedo a la incertidumbre, la propuesta esperada por el cliente interno o externo y brindar soluciones verdaderamente creativas más allá de las modas de capacitación o las soluciones enlatadas.

Esto implica que las personas no son registros de información sino constructores de estructuras de conocimiento. Saber algo no es sencillamente haber recibido la información sino también haberla interpretado y relacionado con otros conocimientos. Ser experto no es sólo saber cómo desempeñar una acción sino también saber cuándo desempeñarla y adaptar el desempeño a las diversas circunstancias. Por tanto, desde esta postura de capacitación no se trata solo de elaborar cursos sino de estimular y nutrir las propias elaboraciones de conocimientos de las personas para ayudarlos a crecer en su capacidad para controlar y guiar su propio aprendizaje y pensamiento.

En síntesis, los profesionales que abordan la práctica desde una estructura experta desde la construcción del conocimiento, proponen que los diseños de capacitación deberían apuntar al desarrollo del pensamiento, el razonamiento y la reflexión crítica por parte del participante.

Del análisis de las entrevistas surge que para que esto se logre es necesario trabajar en un enfoque de capacitación dentro de las organizaciones que busque desarrollar el pensamiento en la práctica para lo que es deseable atender a algunas cuestiones centrales en los diseños:

  • Importancia básica del conocimiento: el aprendizaje requiere conocimiento  que permitan la interpretación de nuevas situaciones y resolver problemas. Para ello el participante tiene que tener la posibilidad de elaborar y cuestionar aquello que se le presenta, examinar la nueva información, relacionarla con otras informaciones y saberes previos y construir nuevas estructuras de conocimiento superadoras de las anteriores. Desde la capacitación el desafío es ayudar a que la persona pueda iniciarse en este proceso para que pueda aprender de manera independiente en el futuro.
  • Relacionar habilidad y contenido: los conceptos operan constantemente en contextos de reflexión y resolución de problemas. Así, no es posible desde la capacitación enfatizar uno sobre otro sino concebir ambos aspectos en forma conjunta. Por ejemplo, desde la propuesta de formación no se trata de proponer módulos que enfaticen en el desarrollo del pensamiento y otros en el desarrollo de habilidades, sino que en la práctica ambos aspectos se vinculan y esto se debería reflejar en la propuesta misma.
  • La construcción de habilidades de pensamiento: los procesos del pensamiento pueden ser favorecidos a través de la creación de un ambiente social propicio para su desarrollo que favorezca la interacción entre los participantes cooperando en la resolución de problemas no podrían alcanzarse en forma individual. El ámbito social puede permitir que los participantes reconozcan los elementos del pensamiento crítico (interpretación, interrogación, ensayo de posibilidades, demanda de fundamentaciones) como organizacionalmente valiosos.

Las organizaciones son espacios de contradicciones

Releyendo algunos apuntes para preparar una charla, encontré este texto de Leonardo Schvarstein que, desde mi punto de vista, describe perfectamente a las organizaciones.  Personalmente sostengo que como seres humanos somos esencialmente contradictorios. Nuestra existencia se desarrolla en el gran desafío de resolverlos, buscando permanentemente el equilibrio en medio de constantes cambios internos y externos.

En su libro Diseño de organizaciones  Leonardo reflexiona sobre el diseño como resolución de contradicciones. Les recomiendo su lectura y les comparto la introducción repleta de ideas para armar:

Introducción
Tensiones y Contradicciones
Nuestras organizaciones son espacios de contradicciones entre la racionalidad política y la racionalidad técnica, entre los proyectos y la resistencia, entre la austeridad y el despilfarro, entre el conocimiento y la ignorancia, entre la omnipotencia y la impotencia, entre la semejanza y la diferencia, entre la cooperación y la competencia, entre el orden y el desorden. Nos confrontan con estas contradicciones y nos ponen frente a la necesidad de resolverlas situacionalmente. Y digo situacionalmente porque, no importa cuántas veces resolvamos estas contradicciones, ellas permanecen allí para volver a manifestarse frente a cada nueva contingencia.
  • Queremos que sean innovadoras, y nos cuesta aceptar la dosis de inercia conservadora que inevitablemente tienen, muchas veces para bien.
  • Queremos que sean descentralizadas, y negamos que sin un mínimo de centralización no hay cohesión.
  • Queremos que sean flexibles, y no tenemos en cuenta que una estructura siempre impone rigideces.
  • Las queremos democráticas y participativas, e ignoramos que, en tanto organizadoras de las diferencias, tienden a ser aristocráticas y exclusivas. Baste para ello ver las barreras que erigen actualmente frente al ingreso de nuevos miembros.
  • Las queremos equitativas, y negamos las dificultades que existen para ser absolutamente equitativos en el marco de una puja de intereses particulares que nos involucra.
  • Pretendemos que sean racionales, y negamos la existencia de racionalidades múltiples a partir de cuya confrontación pueden adoptarse decisiones irracionales. Es más, consideramos irracional todo lo que no pertenece al dominio de nuestra propia racionalidad.
  • Nos gustaría que fueran trasparentes, y nos cuesta aceptar que la opacidad es frecuentemente un indicador de cautela imprescindible. No todo se puede mostrar a todos en cualquier momento y en cualquier lugar.
  • Apelamos a la iniciativa individual, sin tener en cuenta la existencia de personas que se sienten más cómodas en contextos que les indican claramente qué es lo que deben hacer. 
Paradojas
 Diseño como resolución de contradicciones
 El diseño consiste en la identificación y la resolución de contradicciones que enfrentamos al ir en pos de un objetivo, en el marco de un contexto de significación dado por la organización. Nunca negamos las contradicciones, las procesamos dinámicamente. Resulta por lo tanto necesario tener un modelo y una metodología para la identificación de las variables de contexto y para la resolución de las contradicciones que se presenten para alcanzar los objetivos planteados.”

¿Capacitadores o payasos?

Días atrás en una charla con colegas y amigos recordábamos actividades de capacitación en las que habíamos participado y que se caracterizaban por la falta de tacto del formador. Ya sea porque proponía actividades corporales a un grupo muy mental, o porque directamente oficiaba de payaso/a más que de capacitador.

Más allá de las risas que las distintas experiencias provocaron en nosotros recordadas a un tiempo de haber ocurrido, me gustaría invitarlos a reflexionar sobre cuáles son los errores que se comenten cuando asistimos a estas situaciones en nuestro trabajo. Pues, lamentablemente, cuando un curso es desopilante, muchas veces los participantes sienten rechazo hacia la capacitación, se divierten pero no aprenden, la pasan bien pero no aplican o bien, lo que es peor, le pierden el respeto como ámbito de aprendizaje.

En este sentido me parece interesante tener en cuenta:

– Establecer un vínculo con el grupo antes de proponer actividades “innovadoras”. Romper el hielo antes de romper el hielo. Ganarse su confianza, que sepan que si van a bailar, servirá para aprender y no solo para que se rían de uno.

Leer y respetar el clima grupal, los estados de ánimo, gustos y preferencias de los/las participantes como grupo. Esto requiere un entrenamiento en la lectura y manejo de los distintos niveles en los que se desarrolla un grupo de capacitación.

– Cuando las actividades de capacitación no lo parecen, muchas veces es porque dejaron de serlo. Si nuestro curso parece más un show de entretenimiento, tal vez debamos pensar si no hemos exagerado un poco en lo innovador de la propuesta.

Usar actividades en el momento adecuado (aunque el plan de clases diga lo contrario). Si observamos que no corresponde hacer una actividad por el momento, el clima, el tema, etc. confiemos más en nosotros como profesionales que en el plan de clases.

Tener presente que existen muchas puertas de entrada al conocimiento, no solo las lúdicas y divertidas.

Recordar que el fin de todas las actividades de capacitación es el aprendizaje de conocimientos, habilidades y actitudes. Esa es la medida de una buena actividad. Es importante verificar si esto se logró para saber si además de entretener enseñamos.

Como siempre escribo, este es mi pequeño aporte a la reflexión sobre la capacitación. Ojalá y los ayude a pensar y seguir investigando sobre aprendizaje y enseñanza en las organizaciones.

Aquí les dejo un libro antiguo, pero con ideas aún vigentes sobre como animar grupos de capacitación

¿Cómo juega la creatividad en el diseño de capacitación?

Vuelvo a compartir con ustedes más resultados de un trabajo que realicé en 2007 sobre como diseñan capacitación especialistas de unas 30 empresas con sede en la Ciudad de Buenos Aires. Espero que les sea de utilidad para pensar la práctica cotidiana.

1- La mitad de los entrevistados/as dice “imaginar” las situaciones que diseña o bien lo que sus clientes esperan.

Algunos profesionales (con un enfoque “reflexivo”) mencionan que muchos diseños de talleres tienen su origen en actividades que realizan en su tiempo libre, como juegos, paseos, películas, charlas, espectáculos, etc. Este trabajo personal con la creatividad es mencionado como una fuente para lograr sorpresa, motivación que permita despertar la curiosidad y mantener el interés de los participantes en sus talleres. “Hay que tener un pensamiento amplio, ver las situaciones desde distintas perspectivas para encontrar cosas nuevas y poder armar artificios o dispositivos que sorprendan.”

2- Sin embargo, un veinticinco por ciento de los entrevistados/as (con un enfoque práctico) no reconocen la tarea de diseñar como un proceso creativo, al contrario marcan la estandarización técnica que este proceso tiene y las estructuras rutinarias que posee.

Este pequeño grupo menciona que la creatividad está presente solo a la hora de diseñar actividades para los talleres y no en el diseño de programas o proyectos. Muchos de este grupo de entrevistados/as han relacionado su profesión con tareas técnicas más que creativas.

3- Existe una fuerte diferencia en la forma de diseñar de las distintas formaciones profesionales y también de acuerdo al tipo de compañía en la que los diseñadores se desempeñan.

Los que vienen de las carreras de Psicología, RR.HH. y Ciencias de la Educación, trabajan en contextos más flexibles o culturas más participativas  destacan que “el proceso es tomar distancia de la práctica y ver que otras opciones no fueron tenidas en cuenta, que otras experiencias similares hay hechas, y con esto armar un modelo nuevo de la situación que no se descarte por más imposible que parezca, tratando de hacerle cambios y tomando el tiempo para pensar sobre sus lados difíciles o poco claros”.

En este sentido tenemos que recordar que “la riqueza de nuestro diseño dependerá de la riqueza de nuestras representaciones. Los modelos que empobrecen la realidad generan resultados también pobres, cuando no absolutamente inválidos” (Schvarstein, Leonardo. 1998)

Y para ustedes ¿cuál es la respuesta a la pregunta de este post? ¿Son creativos/as a la hora de diseñar?

El mejor hábito del capacitador efectivo

Esta semana tuve una jornada de capacitación donde las cosas no salieron como las había planeado. Durante la actividad tuve la sensación de que mis ideas no podían comunicarse con las de los participantes. Para averiguar que pasó recurrí a un hábito importantísimo para comprender que ocurrió: tomar notas.

Efectivamente, para aprender de lo que pasó, es necesario registrar nuestras impresiones luego de terminada la actividad (en un cuaderno o en un word, no importa el medio). Anotar el desarrollo del encuentro, frases que recordamos y consideramos importantes, sentimientos que surgieron, ideas de mejora, etc. Metodológicamente significa escribir los hechos en forma cronológica, descriptiva, impresiones subjetivas y conceptos teóricos relacionados. Es decir registrar.

Este ejercicio lleva poco tiempo y permite tomar distancia de la situación, “subir al balcón” como diría William Ury. Ver desde una mirada estratégica. Subir en el nivel de conocimiento, dejar la práctica para pensar desde la reflexión profesional con base en el conocimiento sistematizado. La práctica vivida se vuelve un ejemplo de conceptos teóricos; y estos le dan sentido y posibilitan comprender que pasó y diseñar nuevas acciones. Aquí empezamos a aplicar conceptos desde la Educación de Adultos, el Coaching, la Didáctica y el Management.   También, y quizás lo más importante, comenzamos a producir nuevo conocimiento.

Muchos estarán pensando que esto lo hacen sin necesidad de escribirlo. Aquí me permito decirles que no es el mismo proceso cognitivo que se pone en juego al pensar y expresar oralmente que el activado al escribir. Por otro lado, registrar pensando en hechos, impresiones e ideas permite ver más allá de nuestra teória práctica. Esa teoría que nos guía inconscientemente y que muchas veces no coincide con lo que decimos (nuestra teoría profesional, explícita).

Claro, no es fácil adoptar este hábito, pues como todos lo hábitos requiere una motivación, ejercitación, evaluación del progreso y tiempo. Pero creo que vale la pena el esfuerzo, pues nos permitirá vernos, analizar nuestra práctica, crear ideas, compartir, aprender y mejorar.

Para saber más pueden leer en este blog la nota “Aprender de lo que hacemos” .

Reflexiones sobre como evitar la violencia en las relaciones entre jefes y empleados

Muchas personas sufren maltratos de quien es su jefe, la persona que coordina su trabajo, quien le dice que hacer, su superior, su gerente, su coordinador o su supervisor.  Llama la atención que estos comentarios aparecen en boca de gente que trabaja en ámbitos muy diferentes como un restaurante, una cátedra universitaria, una oficina de empresa, un negocio de ropa, etc. “La falta de respeto, con lo que implica, ha resultado ser la conducta que más martiriza a todos: hombres y mujeres, jefes y colaboradores, de cualquier sector, con un 50%. La mitad de la población laboral ha tenido jefes con este comportamiento.”(Paco Muro)

Existen infinidad de estudios sobre las relaciones entre jefes y empleados. Investigaciones realizadas por universidades, profesionales del área de Recursos Humanos, Relaciones del Trabajo, consultoras, diarios, etc. La mayoría de ellos trabajan con el discurso de los actores de manera cuantitativa. Es decir que realizan un inventario de motivos o causas del maltrato con el objetivo, explícito o implícito  de aconsejar a los jefes y empleados sobre como evitar los malos climas laborales. Algunos de los documentos avanzan un poco en la comprensión de las relaciones conflictivas utilizando categorías teóricas que les permiten ir más allá de lo que se dice y comprender las invariantes o regularidades que subyacen a las situaciones conflictivas. El carácter cualitativo o ensayístico de estos últimos trabajos marca sus límites en cuanto a las posibles generalizaciones. No obstante lo dicho, este artículo sigue esta línea, pues creemos en el poder de la reflexión profesional como herramienta poderosa para el cambio de situaciones prácticas y cotidianas. Es posible que un jefe reflexivo pueda reconocer acciones violentas en su cotidianeidad y tome medidas para modificarlas y erradicarlas. Del mismo modo un empleado puede generar espacios de diálogo que le permitan conocer y hace conocer el camino que le propone la situación laboral hacia enfermedades psíquicas, trastornos físicos, accidentes, etc.

Entendemos que toda persona tiene teorías, o un conocimiento estructurado, sobre el funcionamiento de la realidad. Asimismo también posee una práctica, es decir realiza acciones concretas en el plano real. En otras palabras, actúa en el mundo guiado por alguna explicación o modo de comprender la realidad. Entonces el hacer de las personas esta guiado por una “teoría práctica”. Ahora bien, esta “teoría práctica” se halla formada por experiencias anteriores, sentido común, creencias, etc. y puede ser implícita  o explicita para las personas según la reflexión que se haya realizado (Nonaka, 2000)

Hemos elegido problematizar las relaciones entre jefes y empleados para buscar respuestas más allá del denominado “sentido común” de la teoría práctica. Pues el sentido común es contradictorio, está conformado por experiencias variadas, no es objetivo, posee normas que regulan las acciones en un sentido de reproducción de determinadas situaciones sociales, generalmente favorables a las minorías mejor posicionadas en la sociedad. (Gramsci, 1949)

No obstante, es necesario partir del sentido común para rescatar todo aquello que tienda a mejorar las relaciones laborales entre jefes y empleados. Pero los elementos extraídos del sentido común nunca deben tomarse acríticamente sino preguntarse siempre por su origen y significado profundo. Por esto la interrogación debe ser nuestra principal herramienta de trabajo, junto con conceptos desarrollados dentro de distintas disciplinas científicas. Estos conceptos nos ayudan a comprender las situaciones de violencia en las relaciones laborales entre jefes y empleados pues es necesario pensar que hay más allá de los que se ve o se dice sobre estas situaciones. Es nuestra intención hechar luz sobre estos temas para mejorar la cotidianeidad de los ambientes de trabajo. Es decir, invitamos a la reflexión sobre la práctica cotidiana.

Nuestro pensamiento pretende comprender por qué aparecen constantemente situaciones de violencia en el escenario conformado por jefes y empleados en distintos ambientes de trabajo, con personas de muy variada formación. Nos animamos a arriesgar que estos comportamientos obedecen a normas o patrones  que se adquieren a través de los procesos de socialización en las familias, la escuela, la iglesia o la empresa.

En el caso de las personas que han recibido alguna formación sobre gestión de recursos humanos, manejo de grupos, negociación, liderazgo, etc. creemos que la aparición de situaciones violentas en sus relaciones laborales con empleados obedece a la falta de reflexión sobre su práctica cotidiana. O en caso contrario, si esta reflexión existe, la causa se halla en  acciones deliberadas que demuestran el cinismo de quienes las ejecutan, ya sea por no respetar normas éticas y morales o bien por violar los derechos básicos que todas las personas tienen (valoración, respeto, no discriminación, etc.) Es decir que quienes conocen los efectos de sus actos y los realizan deliberadamente, son sujetos de un análisis de otro tipo al aquí realizado, que tienda a determinar el grado de influencia de sus características psicológicas u otros factores personales en la comprensión de su accionar.

No es nuestra intención aquí hablar de estos sujetos sino de aquellos que actúan sin reflexionar profundamente sobre sus actos, utilizando sus teorías prácticas. Es decir los que se manejan con el “sentido común”, siguiendo lo que hacen la mayoría de los jefes, asumiendo como naturales, por distintas razones, situaciones cotidianas de violencia.

Violencia

Los diccionarios definen a la violencia como el ir en contra del natural modo de proceder, haciendo un uso abusivo de la fuerza. Es decir, aplicar medios bruscos, con intensidad extraordinaria, para vencer la resistencia de alguien. O bien, entrar en algún sitio contra la voluntad del dueño.

Las definiciones de violencia se aplican a situaciones concretas, físicas, palpables. Y también a las situaciones simbólicas, percibidas, vivenciadas más allá de los cuerpos, en el ámbito de la mente y los sentimientos. Desde luego que ambas violencias pueden presentarse juntas y que siempre en uno u otro sentido son una sola cosa: violencia.

El sociólogo Pierre Bourdieu desarrolló el concepto de violencia simbólica para definir la imposición de simbolismos y significados sobre grupos. Esta imposición se concibe como legítima por esos grupos. Es decir que la ven como legítima y esto oculta las relaciones de poder que la surcan, lo que permite que la imposición tenga éxito. Esta violencia simbólica es un mecanismo utilizado por una determinada cultura, aceptada por los grupos como legítima, para asegurar su reproducción sistemática.

Consideramos la cultura no sólo como un conjunto de comportamientos concretos (costumbres, normas, usos) sino también como acumulaciones de productos simbólicos, de teorías del mundo y de mecanismos de control (planes, recetas, reglas instrucciones, programas) destinados a regir el comportamiento.

La cultura permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego. Además, las culturas organizacionales tienen una influencia directa sobre el proceso de decisión, por consiguiente, sobre el desempeño de la organización. Ofrecen ideas directrices, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Las personas, directivos o empleados de todos los niveles jerárquicos poseen diversas actitudes, sentimientos, modos de interpretar los acontecimientos organizacionales y actos guiados según hipótesis y exigencias que han adquirido durante su experiencia a través de la cultura. (Allaire y Firsirotu, 1991)

Según Bourdieu, el sustento principal del ejercicio de la violencia simbólica es la acción pedagógica, es decir, la imposición de una arbitrariedad cultural. Esta arbitrariedad, se puede imponer por tres vías: la educación difusa, que tiene lugar en el curso de la interacción con miembros de un grupo u organización ( un ejemplo del cual podría ser el grupo de compañeros de trabajo). Otra vía es la educación familiar y una tercera la educación institucionalizada (cursos de inducción, capacitación, universidad, escuela, etc.)

Para muchas personas las situaciones cotidianas como el quedarse después de hora, trabajar un fin de semana, que le levanten la voz, que no le dirijan la palabra, etc. son parte de las condiciones de trabajo y no son modificables. Estas situaciones son violentas, son golpes a las mentes y a los sentimientos y como tales dejan sus marcas en quienes las reciben. Provocan stress, el mobbing, y todo tipo de situaciones de agresividad en el ambiente de trabajo que tienen  repercusión en la salud mental y psíquica de quienes son objeto de ellas.

En casi todos los niveles de las organizaciones, muchos de los recursos humanos piensan que son prescindibles, que hay personas muy capacitadas para desempeñar sus tareas, esperando por una oportunidad para ocupar sus puestos. Todo esto constituye un contexto complejo que presiona sobre las personas; sobre sus cuerpos que se agotan trabajando largas horas o realizando tareas sin los elementos necesarios; y sus mentes, que soportan acoso, amenazas, maltrato y agresiones de todo tipo. Ante estas situaciones las personas “luchan” o “ceden” para conservar sus trabajos y así mantenerse dentro del sistema, o lo que va quedando de él.

La naturalización de la violencia hace de ella una situación de la que solo se puede salir rompiendo el contrato (real o psicológico) que las sustenta. Siempre hay heridos y heridas. La violencia impacta en los cuerpos y las mentes y causa daños, a veces irreparables.

Esto ocurre porque el ser humano posee una estructura física y otra emocional. Ambas se encuentran integradas y en estrecha relación con su contorno. De este modo las alteraciones y desequilibrios del medio físico afectan al organismo y le hacen perder su armonización física y emocional, determinando el estado de enfermedad. Si bien, la estructura anímica del ser humano está dotada de mecanismos de defensa (fuga y sustitución) por intermedio de cuales soslaya la realidad que le es penosa o no superable, ninguna enfermedad inicialmente psíquica deja de acompañarse de perturbaciones somáticas, y ninguna enfermedad originariamente somática deja de tener su repercusión psíquica. (Sloninsky, Teodoro, 1970)

Por esta razón a nivel individual impactan sobre el cuerpo y la mente todos y cada uno de los hechos que se dan en los ambientes de trabajo. Muchos posibilitan la mejora de la salud de las personas cuando estas se sienten valoradas, escuchadas, partícipes, queridas, etc. En el caso contrario, los actos de violencia, provocan estados de enfermedad al quebrar el equilibrio emocional del organismo.

¿Empleados, recursos humanos o actores sociales?

Pensemos un momento en el significado de la palabra empleado. Emplear significa hoy, utilizar, usar algo con un fin determinado. Se emplea un recurso para realizar una tarea. En este sentido también se emplean personas, es decir, el empleado es usado para cumplir con los fines de la empresa. Es entonces, inevitablemente, un recurso, como las máquinas o el capital. El empleado es un recurso humano. La palabra humano lo distingue del recurso material.

Aún así, en nuestro medio se utilizan los dos términos (empleado o recurso humano) en forma “común”. Nosotros preferimos definir el concepto de recursos humanos como aquellas personas con distintas experiencias, conocimientos, habilidades, sentimientos y proyectos particulares que desempeñan actividades en organizaciones. De este modo, renunciamos a entender el concepto en referencia a las personas como simples medios materiales (comparables a las materias primas o el capital) necesarios para alcanzar los fines de la organización en la que se encuentran. Es decir que definimos a los recursos humanos como actores sociales o personas insertas en una red de relaciones sociales que construyen diariamente y por la cual son condicionados permanentemente.

Aquí el concepto de actor social hace referencia al protagonismo de las personas en todas las organizaciones. Los jefes y empleados no son espectadores pasivos sino actores que con sus decisiones cotidianas construyen la estructura y cultura de las organizaciones.

Es así como pensamos los recursos humanos desde sus necesidades educativas y sociales, los definimos como actores sociales y no exclusivamente desde su descripción como un recurso para lograr el aumento de la productividad organizacional. Entendemos que esta ultima debe derivar del respeto de la complejidad emocional de las personas que componen una organización y no ser un fin en sí misma, producto de la gestión maquinista de las personas.

En este sentido cabe preguntarnos, ¿cuántos jefes ven a sus colaboradores como empleados y los “emplean”? Como vimos emplear puede significar usar sin hacer participar, sin opinar o estableciendo una relación despersonalizada, material no humana. Si bien es cierto que determinadas tareas requieren menor o mayor grado de participación del colaborador, cierto es que la mayor parte del tiempo se pasa en el trabajo y es necesario un mínimo de condiciones humanas de relación. Las condiciones de línea de producción fabril o la burocracia de las oficinas plagadas de nuevas tecnologías, son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión y logro. Los miembros de la organización, particularmente en los niveles más bajos, se sentirán insatisfechos y frustrados en su trabajo a medida que esas necesidades queden bloqueadas.

La jerarquía tradicional, con su control y personal centralizado, de arriba hacia abajo, organizado para servir al jefe, se basa en la suposición de que los directivos saben más que sus subordinados. Considera que las dos clases que se encontraban por encima del personal de apoyo, los directivos y los profesionales, poseen diferentes tipos y volumen de conocimiento que los que estan debajo de ellos en la jerarquía. Es así que los directivos deben ser los que toman las decisiones. Esta línea de pensamiento, que nos sirvió bien en otros tiempos, ya no resulta apropiada. La mayoría de los empleados saben mucho más acerca de sus tareas y el contexto en el que se desarrollan, sus problemas y soluciones, de lo que el directivo o jefe  puede esperar conocer.

En esta práctica se juegan los estereotipos, imaginarios o representaciones sociales que son construcciones simplificadas de algunos aspectos o actores de la realidad. Son moldes, modelos, en apariencia fijos y universales que todos los individuos de una sociedad comparten. (Quin Robyn y McMahon Barrie, 1993) Estos imaginarios sociales pueden ser útiles para mejorar la comunicación organizacional, al constituirse en herramientas disponibles para pensar y actuar sin necesidad de elaborar el conocimiento necesario para cada situación (si me presentan a mi jefe en una reunión puedo inferir como comportarme con él, por lo menos hasta conocerlo mejor). O bien, estas representaciones sociales pueden ser un obstáculo en los intentos de comunicación, pues siempre son síntesis, construcciones y no definen o reflejan a los sujetos individuales, sino por el contrario, muchas veces se encuentran cargados negativamente y tergiversan la percepción (por ejemplo pensar que el empleado no quiere trabajar,  que los jefes son mandones, etc.)

Estos estereotipos se adquieren a través de los procesos de socialización en la familia, la escuela, las comunidades profesionales, el grupo de pares en distintos ambientes (recreación, laboral, etc.) El estereotipo forma parte del sentido común y como tal no es cuestionado, sino percibido como natural. (Martini 2002)  Estos imaginarios sociales pueden incluso contradecir el discurso de los sujetos, pues este último opera en el nivel de la teoría (lo que se dice), mientras que el estereotipo se ubica en la denominada “teoría práctica”(lo que se dice con lo que se hace) Un jefe puede expresar que confía el compromiso de sus colaboradores con el trabajo, no obstante el estereotipo del empleado vago puede guiar sus acciones cotidianas en la oficina y tomar medidas de excesivo control de las tareas.

Hacer explicito este conocimiento práctico, a través de la reflexión, el trabajo compartido, nos permite mejorar la práctica, corrigiendo errores, ampliando y replanteando y reconstruyendo los fundamentos de las acciones cotidianas.

A modo de conclusión

Podríamos decir que los jefes siempre serán el dolor de cabeza de los empleados. También que los empleados descansan siempre que el jefe no los mira. Ambas afirmaciones son estereotipos albergados en el sentido común y constituyen generalizaciones peligrosas que obstaculizan el conocimiento de las particularidades de las personas y los contextos. Jefes y empleados son roles sociales que contienen estereotipos que son asignados a personas con nombre y apellido, con sentimientos, formaciones, experiencias, cultura e historias particulares. El sentido común nos lleva “naturalmente” a representar estos roles en el escenario laboral. Es así como la combinación de este libreto con el contexto social inmediato de la organización, el entorno social general, la cultura de la empresa y las características psicológicas de las personas, configuran las características de un jefe con nombre y apellido. No obstante dentro de todos estos elementos, la influencia de los imaginarios sociales y el sentido común sobre la teoría práctica que guía las acciones es de notable importancia. Por esto planteamos que la actitud interrogativa y reflexiva en la cotidianeidad laboral es una herramienta útil para desenmascarar situaciones violentas tanto para quienes las sufren como para quienes las provocan. Creemos que las personas son producto y productoras de las circunstancias que las rodean. Tanto jefes como empleados pueden mejorar las condiciones de trabajo de las organizaciones. Reflexionar sobre los posibles efectos de nuestras prácticas en los otros y compartir, o bien sólo expresar, nuestros pensamientos, contribuye evitar la violencia. Interrogarse por la verdad de las afirmaciones que la mayoría de las personas realiza, indagar en las causas, interrogar a los actores, buscar nuevos puntos de vista, es siempre un buen remedio a las dolencias laborales. Hemos intentado plantear algunas puertas para entrar en este amplio y complejo tema de la violencia en las relaciones laborales. Esperamos que el lector continúe interrogándose acerca de esta problemática y su propia práctica de jefe o empleado.

Para seguir leyendo:

Allaire, Firsirotu y otros, “Cultura organizacional. Aspectos teóricos prácticos y metodológicos”, Editorial Legis, Colombia 1992.

Bourdieu, Pierre, “El mercado lingüístico”, en “Sociología y cultura”, México, Grijalbo, 1990.

Ferry, G. 1997. Pedagogía de la formación. Formación de formadores. Serie Los Documentos. Ed. Novedades Educativas. Cuaderno N° 6.

Gramsci, Antonio, “Introducción”, En “La política y el Estado moderno”, Barcelona, Planeta-De Agostini, 1993.

Martini, Stella, “La sociedad y sus imaginarios”, Documentos de Cátedra Teoría y práctica de la Comunicación II, U.B.A. Ciencias Sociales, Buenos Aires 2002.

Nonaka, Ikujiro, “La empresa creadora de conocimiento”, Harvard Business Review, Gestión del conocimiento, Deusto, Buenos Aires 2000.

Paco Muro, “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes”, Otto Walter Consultora, en internet www.ottowalter.com, España 2003.

Quin Robyn y McMahon Barrie, “Historias y Estereotipos”, Ediciones De La Torre, Madrid 1993.

Sloninsky, Teodoro, “Enfermedad y esfera emocional”, Editorial Troquel, Buenos Aires 1970.

Apuntes sobre el cambio como factor clave

El cambio ha sido una constante de nuestro mundo desde sus orígenes más lejanos, incluso antes de la aparición del hombre. La historia es el relato de los detalles del cambio en las sociedades del planeta. En las últimas décadas este cambio se ha acelerado vertiginosamente con el avance de la tecnología, la globalización y su impacto en las comunicaciones, los mercados y por supuesto las personas.

Las empresas han quedado en similares condiciones para acceder a los recursos materiales y financieros del mercado. Por esta razón, las personas han sido colocadas en el centro de los esfuerzos de las organizaciones por ser más eficientes, flexibles y competitivas. En este sentido, el pensamiento alternativo, la capacidad para comunicar las nuevas ideas entre los miembros de una compañía, se ha vuelto una virtud, un elemento diferenciador en el mundo de los negocios. No obstante, todavía la cultura conservadora y defensora de lo que siempre ha funcionado es un obstáculo para el desarrollo de estas competencias creativas. Para evitar el fracaso, los responsables de Recursos Humanos, deben comprender cuál es el cambio necesario en la organización:

–          Estructura (reorganizar sistemas internos, comunicación, flujo de trabajo, jerarquía administrativa).

–          Tecnología (equipos nuevos, procesos, operaciones de trabajo).

–          Personas (modificar el comportamiento del empleado centrándose en habilidades, actitudes, percepciones y expectativas).

Una vez esclarecido esto es necesario emprender la transformación cultural, a fin de hacer que la empresa sea capaz de adaptarse rápidamente a su entorno actual, teniendo presente los posibles escenarios futuros, usando toda su creatividad.

Schein, un reconocido consultor en temas de cambio cultural, nos recomienda tres pasos para ser efectivos en este proceso:

1-      Descongelar: implica comunicar la necesidad del cambio para que la acepten.

2-      Insertar agentes de cambio: que promuevan valores, actitudes y comportamientos que luego se instalan en la organización a través de los procesos de identificación e internalización.

3-      Recongelar: es instalar como natural y aceptado el nuevo patrón cultural de comportamiento.

En este marco los profesionales de Recursos Humanos deben convertirse en agentes de cambio, identificando y comprendiendo las lógicas de las antiguas formas culturales y también de las nuevas perspectivas. El logro del compromiso de la gente con el nuevo rumbo, con el cambio,  debe ser una de las tareas principales a encarar.

Una forma de generar este compromiso es incorporar la estrategia de cambio, tomando en cuenta las necesidades de la gente. Es decir que las personas vean en el nuevo escenario un poderosa motivación para hacer. Desde ya, que el plan de acción para el cambio debe estar basado en el conocimiento de estas necesidades.

Para cumplir satisfactoriamente con sus metas, él área de RR.HH. debe ser consciente de las oportunidades que haya a su alcance y de los problemas que enfrenta, de tal modo que las oportunidades se aprovechen y los problemas se superen. Tiene que ser sensible a su entorno y capaz de cambiar a medida que este cambie.